2011 foi um ano de mudanças para mim.

Comecei o ano gerenciando um projeto no Rio de Janeiro, fazendo a ponte aérea toda semana.

Ao final do projeto, me desliguei da empresa por motivos de incompatibilidade de valores (e não foram valores financeiros..rs), foi uma decisão complicada por um único motivo, saí sem ter um outro emprego. Esta foi a única dificuldade na decisão, pois temos alguns tipos de valores que não deixam dúvidas.

Aproveitei para tirar umas merecidas férias, que não tirava há vários anos. Isto foi no fim de março.

Não estava preocupado por estar sem um emprego, pois era um período que aproveitei para ter um tempo para mim, era uma experiência nova. Muitas idéias na cabeça e muitas oportunidades rolando.

Ajeitei um Home-Office, trabalhei em algumas idéias, e enviei alguns currículos. Até que um ex-chefe e amigo, que estava com uma empresa no seus primeiros anos de vida, me convidou para gerenciar os primeiros projetos deles. E fechamos uma negociação por “job”… ou melhor por projeto. Outra experiência bem diferente para mim, pelo modelo e pela tecnologia destes projetos.

Já em junho, estava inciando as atividades na PromonLogicalis, como CLT. Considerada uma das melhores empresas para se trabalhar e com a melhor metodologia de gestão de projetos implantado na prática por uma empresa. Alto nível de maturidade em gerenciamento de projetos. E atuando com profissionais exemplares do mais alto nível e muito bons!

Bom, acho que qualquer um pensaria que estava perfeito, ainda mais pelo ano que eu estava tendo, certo? Errado… Em setembro, fui convidado para um novo desafio que fez eu sair novamente da minha zona de conforto.

Aceitei ir para área de negócios em um portal de internet.

Sair do B2B e ir para B2Consumer, sair da área de gerenciamento de projetos e atuar focado em negócios, marketing, produtos,serviços, foi o desafio que me fez brilhar os olhos, que me instigou a mudar novamente.

Ah, não posso esquecer da experiência de montar, organizar e ministrar um curso de gerenciamento de projetos que fiz neste período de transição.
2011 não foi só um ano de mudança, foi um ano de crescimento profissional, a experiência e as vivências que tive neste ano valeram por muitos anos que já vivi.

Trabalhar e relacionar-se com os mais diversos tipos de pessoas, viver as mais diversas culturas sociais e empresariais, tudo isso agregou para que hoje eu possa tomar decisões melhores, planejar estratégias melhores, e o mais importante de tudo, entender melhor as pessoas e saber se relacionar melhor com elas. Claro que isso só é possível, se você possuir a humildade para aprender e tirar o melhor proveito de cada situação.

Ter 4 “empregos” diferentes em um único ano, realmente foi atípico. Mas mudanças são necessárias em nossa vida. Elas que realmente nos fazem crescer e aprender.

Já me perguntaram se eu “sosseguei”, e a resposta? Não tenho resposta.

Estive pensando sobre o que nos motiva acordar todo dia com energia para realizar o um bom trabalho.

Não importa se você é um funcionário de uma grande empresa, se você é dono do próprio negócio, ou se você ainda está tentando conquistar “seu lugar ao sol”. Pois, este sol nasce todos os dias, e temos obrigação de nos empenhar para que não seja apenas mais um… E sim que você possa dizer: “Valeu a pena ter vivido mais este dia”.

Determinar um objetivo diário ajuda muito. Eu determinei como minha meta diária para me sentir realizando, conseguir contribuir de alguma maneira (para alguma coisa positiva) ou se consegui aprender alguma coisa nova.

Outra coisa que me motiva, é ver o resultado de um trabalho realizado, ou os frutos dele. Quando tenho um sentimento de satisfação, isto realimenta minhas energias…

Acordar todos os dias disposto e com energia, é possível para qualquer um e para qualquer atividade, desde que você esteja determinado a isto. Claro que é muito mais fácil quando estamos apaixonados pelo que estamos fazendo, e quando acreditamos nele.

Nem sempre estamos trabalhando como gostaríamos, ou no lugar que gostaríamos de trabalhar. Nem sempre somos apaixonados pelo que fazemos, pois as coisas nem sempre fluem da maneira que desejamos. Por isso, continuemos a trabalhar com energia e em busca de nossos objetivos! Ninguém disse que seria fácil.

Vamos à luta, e fazer nosso dia valer a pena!

Abs.,

Alex

“Você é a favor ou contra as restrições de acesso?”

*(Provavelmente se você for um gestor é a favor, se você for um colaborador, é contra…rs)

Mas para você, gestor, que é a favor de uma gestão através de políticas de restrições, escrevi este post para uma reflexão…

Bom, se você acha a que a produtividade da sua equipe é afetada pela utilização destes sites e ferramentas, você está correto!

Mas, se você acha que uma política de restrição vai adiantar alguma coisa… você está enganado…

Pode até melhorar um pouco a produtividade, mas vai diminuir a satisfação do membro da equipe, podendo até afetar o comprometimento, isto mesmo, comprometimento…  ele pode se sentir como apenas mais uma de mão de obra. E pessoas felizes e motivadas produzem mais e melhor.

Além disso, existem inúmeras maneiras de burlar o bloqueio de sites… sem contar o aumento do uso dos celulares para acessar orkut, facebook, twitter, msn, gtalk, etc.

Ao invés disso, por que não diminuir as restrições e motivá-los pelo resultado??

Qual o problema se ele acessa o Facebook para comentar uma foto de um amigo, ou trocar algumas mensagens rápidas para marcar um cinema com a namorada, se o resultado do trabalho dele foi alcançado? E o objetivo da equipe foi atingindo?

Para isto é necessário que a comunicação esteja bem clara. Qual é o objetivo da equipe? Qual é o resultado esperado dele?

“O que” é esperado dele, até “quando” é esperado, com “qual qualidade” é esperado dele.

Mostre, explique, convença…. Lidere eles, mostrando que temos esta “liberdade”, por alcançar os resultados e atingir os objetivos.

Para uma empresa o que importa é o resultado, está correto? Por isso a importância do alinhamento estratégico da empresa com toda a “gestão” e “operação”.

Claro que sempre haverá “excessos” de um ou de outro… Neste caso, temos duas possibilidades:

1. Ele está se excedendo, e não está alcançando os resultados:
   Converse com ele. Mostre que os resultados esperados dele não estão sendo alcançados, e que este excesso pode estar influenciando, seja direto, claro e objetivo. Veja se ele está com algum problema particular, verifique se ele está encontrando alguma dificuldade, algum obstáculo. Às vezes, as pessoas “fogem” quando encontram alguma dificuldade. Caso ele não tenha nenhum destes problemas, demita… definitivamente ele não é um bom profissional.
2. Ele está se excedendo, mas alcançando os resultados:
   Está na hora de rever como está definindo os resultados, ou será que não está desperdiçando um colaborador potencial? fora da curva? Não é questão de passar mais serviço para o rapaz, é questão de estar fazendo atividades de baixa complexidade para a alta capacidade (Em outro momento, vou fazer um post, somente sobre potencial humano). O que eu quero dizer, é que não somente na questão de quantidade de serviço, mas também na complexidade. Cuidado, pessoas sub-utilizadas podem se sentir insatisfeitas e tornar-se desmotivadas. Pare, é hora de avaliar.

Com isso, teremos pessoas trabalhando com mais satisfação, gerando melhores resultados… Pode apostar!

Desculpe a ausência prolongada, conforme meu post anterior, fiz minha reflexão, e tive que mudar a rota para ir em direção dos meus objetivos. Vou procurar escrever com maior frequência.

Abraços,

Alex

Inevitavelmente, colocamos em nossas cabeças que é uma passagem, de ciclo, de fase, de etapa… Bom, não importa como chamamos, mas nosso psicológico encara a virada de ano como uma nova página…

Sendo assim, devemos aproveitar e fazer uma reflexão em nossas vidas. Vida pessoal, vida amorosa e vida profissional.

Avaliar o que fizemos de bom neste ano que está acabando, relembrar as conquistas, as vitórias, os objetivos alcançados, e porque não comemorar?

Devemos também relembrar nossas falhas, nossos erros, nossos fracassos. Analisar os motivos e as razões. Aprender com tudo isso, e assim crescer mais um pouco.

Analisar o que precisamos melhorar como pessoa, como companheiro, como profissional!

Porque só melhorando que vamos receber mais. Receber mais felicidade, amor, reconhecimento, e dinheiro também!

E por fim, estabeleça novas metas, novos objetivos, e faça um planejamento de como você vai procurar alcançá-los.

“Na vida nada acontece por acaso.”

Ou seria melhor…

“As cosias não caem do céu?”

Enfim, é hora de refletir… Pensar, Analisar, Aprender, Planejar!  Evolução contínua…

Entrar o novo ano com energia renovada, e com tudo para alcançar mais um degrau em nossas vidas!

Abraços,

Scrum é uma metodologia ágil para gerenciamento de projetos.

Normalmente utilizado em gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Mas pode ser aplicado em outras áreas também.

O ScrumMaster é o facilitador que irá promover a prática do Scrum no time. Uma de suas principais responsabilidade é remover os impedimentos que o time encontra durante suas atividades, além de garantir que o time siga os valores e as práticas do Scrum.

A obtenção desta certificação é um pouco diferenciada do que estamos acostumados. Não é necessário realizar nenhuma prova específica baseada em alguma norma ou regra. É necessário apenas realizar um treinamento ministrado por um profissional certificado como CST (Certified Scrum Trainer) pela ScrumAlliance. Ah, durante o curso ele pode te reprovar caso ele detecte que você não está preparado para ser um ScrumMaster.

Para tirar esta certificação fiz um curso na Caelum, com o Alexandre Magno. Recomendo.

Você pode pensar: “mas é simples para tirar esta certificação, é só fazer o curso”.

Sim… mas do que vale uma certificação, se na prática você não souber aplicar estes conhecimentos? Mais do que isso… se você não consegue ter ganhos com a prática de uma metodologia, norma, ou algo assim, você está perdendo tempo e energia.

O resultado do seu trabalho vale muito mais do que um pedaço de papel ou um título no seu currículo.

E para finalizar… conhecimento nunca é demais!

Ps. Assim como as “best pratices” do PMI, o Scrum vai muito além do que eu escrevi por aqui… se você tem curiosidade ou está interessado, pesquise, estude, e fico a disposição para ajudá-los, dentro das minhas possibilidades.

Abs,

O profissional, antes de mais nada, é um ser humano. Seus valores e princípios são a base de tudo.

Escolas de primeira linha, indicações de pessoas influentes, nada disto sustenta um bom profissional se ele não tiver bons prinípios e valores morais.

O profissional acima de tudo tem que ser ético, honesto, e responsável. Além, de sempre estar em busca de conhecimentos.

O mais importante na sua atuação é a capacidade de lidar com tudo e com todos, da melhor forma possível, sempre buscando soluções adequadas para cada situação, pois cada situação e cada pessoa tem a sua particularidade.

Abraço a todos!

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Agir em alinhamento significa aliar os valores morais a suas ações e objetivos. Para isso, é preciso desenvolver as habilidades morais e combater os vírus morais

• Habilidades morais – para cada princípio humano universal é relacionado um conjunto de competências

• Vírus morais – Ao detectar um vírus moral em seus pensamentos, você tem a oportunidade de substitui-lo por um pensamento ou uma crença que seja coerente com a sua bússola moral.

Confira, abaixo, alguns dos vírus morais mais comuns

Não devemos acreditar que:

• Não se pode confiar na maioria das pessoas.
• Não tenho muito valor.
• Sou melhor do que os outros.
• O que denota poder é bom.
• Se a sensação é boa, faça.
• Minhas necessidade são mais importantes do que as de qualquer outro.
• A maioria das pessoas se importa mais consigo mesma do que com os outros.
• Pessoas de outras raças, religiões, nacionalidades não são tão boas quanto as pessoas da minha raça, religião, nacionalidade.

Fonte: Inteligência Moral, de Doug Lennick e Fred Kiel – Editora Campus/Elsevier

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Depois de um longo e tenebroso inverno… volto a postar. Um ano sem postar! como pode?!

Gostaria de informar a todos que obtive a Certificação PMP (Project Management Professional) do PMI e a Certificação CSM (Certified ScrumMaster) da ScrumAlliance.

Hoje vou falar um pouco sobre a minha certificação PMP.

Foi um grande desafio tirar o PMP, pois além do tempo que se passou desde que eu concluí o MBA em Gestão de  Projetos, havia um novo fator: o PMI lançou a versão 4 do PMBOK. Com isso o exame baseado na versão 3 estava com seus dias contados, e o prazo era o mês de junho de 2009.

Mas todo bom gerente de projetos deve agir, precisamos gerenciar todos os fatores, principalmente Escopo, Tempo e o Custo (a “Restrição Tripla”).

Bom, minha restrição do tempo estava definida… havia um “dead line”, a partir de 31 de junho só haveriam provas para versão 4.  Seria possível aumentar este prazo? Como a boa e velha regra da “restrição tripla”, a resposta seria sim, mas meu escopo aumentaria, pois eu teria que estudar mais as mudanças para a versão 4. Optei por fazer um planejamento para atender no tempo, e para não aumentar meu escopo… resultado?? Aumento do custo!! A “Restrição Tripla” não é lenda!! rs.  Decidi fazer um curso preparatório.

Com o tempo restrito, com o escopo definido, como fazer para alcançar o objetivo reduzindo ao máximo os riscos (Por exemplo, o risco de não passar na prova)?  Melhorar a preparação, mais estudos especializados. Fui em busca de um preparatório bom e intenso, afinal, não tinha mais tempo a perder. Fiz o “PMP Exam Prep” da Rita Mulcahy na Project Lab, alto custo porém com credibilidade e histórico de aprovações muito boas. Agora sim, a “Restrição Tripla” estava equilibrada. Aliás, apesar do valor, recomendo o curso!

Próximo passo: fazer o planejamento. Fiz um calendário com as aulas, e um plano de estudo com o conteúdo que precisaria relembrar, planejei as atividades quer precisaria executar (matricular no curso, comprar o PMBOK, finalizar o cadastro no PMI com as horas de experiência, agendar o exame, etc).

Bom, até aí, tudo parecia controlado apesar da pressão e da correria. Mas como todo bom projeto real, existem aqueles fatores que deveria estar mapeado como um risco, mas a gente se esquece. No meu planejamento, era fazer o curso na ultima semana de maio e começo de junho, marcar o exame para o fim de junho, tendo um tempo razoável de uma ou duas semanas para fazer o exame.

Porém…. por causa da nova versão do PMBOK, a agenda dos locais que aplicam os exames estavam lotados! Tinha gente marcando a prova em outros estados, arcando com custos de transporte e hospedagem, apenas para não perder o prazo (para não aumentar o escopo!rs). Consegui marcar a prova para o dia 06 de junho, um sábado, três dias depois do último dia do curso.

O Risco não mapeado e não calculado afetou todo o projeto. O tempo disponível era metade do planejado. Momento de decisão, e as decisões mais importantes devem ser tomadas rapidamente e objetivamente. Fiz a reserva, antes que esta data também fosse ocupada.

Bom, no fim das contas, mudei todas as estratégias de estudo e redobrei os esforços. E uma coisa eu afirmo: não existe preço e nem porque poupar energia para alcançar seu objetivo… Além de organização e planejamento, com muito empenho e dedicação, você consegue! Mesmo com todas as adversidades.

Já me prolonguei demais…

Abraços,

Alex

Em uma das vasculhadas na internet, li um artigo muito interessante sobre este assunto no site do HSM :

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Marcelo Raducziner*

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

• O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
• Com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
• As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
• A maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

• qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
• qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
• quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
• qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. Mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. Geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. Implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante…

Raducziner, Marcelo

01/07/2008

Marcelo Raducziner – Diretor da Compass International, empresa de consultoria especializada nas áreas de gestão e negócios e-mail: marceloraducziner@compassbr.com.br

Tagged: BPM, Estratégia, Processos ]]> http://alexkobayashi.wordpress.com/2008/10/21/artigo-bpm/feed/ 0 Alex Kobayashi http://alexkobayashi.wordpress.com/2008/07/02/testes-e-qualidade/ http://alexkobayashi.wordpress.com/2008/07/02/testes-e-qualidade/#comments Wed, 02 Jul 2008 14:08:16 +0000 Alex Kobayashi http://alexkobayashi.wordpress.com/?p=29 ]]> Hoje irei escrever sobre um assunto que vem ganhando muita importância para o mundo de TI

O QA (Quality Assurance – Garantia de Qualidade), que podemos chamar na prática de Testes e Qualidade, é, para TI, fundamental para uma boa gestão e prestação de serviços de ti.

Cada vez mais os gestores enxergam que esta prática traz um ganho competitivo e financeiro para a instituição, e não só de TI, mas para ela como um todo.

Ela pode ser realizada em vários níveis, desde o desenvolvimento do software até a qualidade dos processos de execução dos procedimentos operacionais. É inegável que quanto mais níveis abrangirmos maior serão os retornos na visão global.

Trouxe este assunto pois fui inspirado pela equipe de qualidade da onde trabalho, pelo esforço e dedicação destes profissionais e principalmente pelo retorno esta prática vem trazendo.

“Errar é humano.”

Essa frase tão prolixa é o motivo da existência dos bugs, afinal por mais experiente que seja o programador, ele também é humano (embora alguns duvidem) e passa por dias ruins. No entanto, não é no desenvolvimento que ocorre a maioria dos bugs, segundo informações do QAI (Quality Assurance Institute), 36% dos erros encontrados nos softwares são provenientes da codificação, e os outros 64% são erros de desenho e análise.

Este pequeno trecho foi retirado do blog de um profissional de Qualidade de Software, colega que certificou-se a pouco tempo no assunto. Convido a todos à visitar seu blog – QualidadeBR (http://qualidadebr.wordpress.com)

Estarei preparando mais artigos sobre a ITIL, pois vejo que ela é o assunto mais procurado. Deixem comentários pois assim vou direcionando os assuntos. Abraços.

Parece que este vídeo foi tirado do ar. Estou devendo mtos post… vou tentar atualizar mais constantemente.

Obrigado Renan por avisar. 

Alex

Com a liberação do acesso ao Youtube aqui na empresa, acabei achando este vídeo que é uma apresentação básica do ITIL V2.

Estou supondo que todos os direitos estejam ok, pelo responsável que postou este vídeo no YouTube.

É um resumão, para ter uma idéia do que é o ITIL.

Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

Em resumo, o PMI é uma instituição que estuda e pesquisa sobre o Gerenciamento de Projetos, ele publica o PMBOK (“A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide”) que são as melhores práticas recomendada pelo PMI.

O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

O PMI dividiu dentro do PMBOK, as práticas de Gerenciamento de projetos, em grupo de processos e em áreas de conhecimento:

Grupos de Processos

• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e Controle,
• Encerramento.

Áreas de Conhecimento

• Integração,
• Escopo,
• Tempo,
• Custo,
• Qualidade,
• RH,
• Comunicações,
• Risco,
• Aquisição.

O PMI buscando a qualidade de seus associados e da aplicação de suas práticas divulgadas no PMBOK, criou a certificação do Profissional do Gerente de Projetos. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001.

Para se obter o PMP, é necessário atender aos requisitos mínimos exigidos pelo PMI para a elegibilidade para se candidatar à prova. Por exemplo, é necessário comprovar experiência em Gerenciamento de Projetos, além de aceitar e aderir ao código de conduta profissional do PMI.

A Prova, considerada difícil, é baseada no PMBOK, ou seja, o profissional que deseja ser um Profissional Certificado do PMI, precisa atender à todos os requisitos e conhecer profundamente as melhores práticas sugeridas pelo PMI.

Desculpe pelo breve resumo superficial, estou tentando escrever regularmente, porém as  preocupações e responsabilidades profissionais acabam tendo prioridades. Agradeço a visita, os comentários e os apoios.
Obirgado!

O gerenciamento de projetos vem sendo utilizado pela humanidade há séculos, ou mesmo milênios. Na antiguidade eram relacionados a grandes construções, como as pirâmides, grandes templos, castelos e fortificações.

É importante esclarecer que projeto, nesta concepção, não é apenas a planta ou o plano, mas todo o empreendimento, desde sua concepção, passando pelo planejamento, execução até o encerramento, com a entrega final do produto ou resultado do serviço.

Por definição, um projeto é um esforço, com tempo determinado, destinado a gerar um produto ou serviço único. Projetos muitas vezes estão ligados a investimentos, inovação ou crescimento e ocorrem não só na área de engenharia, onde são mais conhecidos, mas em praticamente todas as áreas de negócio, surgindo por motivos operacionais, onde se buscam resultados como a redução de custos, o atendimento a uma demanda do cliente ou uma exigência legal, ou por motivos estratégicos, onde se buscam resultados como o aumento de participação no mercado.

Mas por que uma ciência tão antiga tem despertado tanto interesse de profissionais e empresas em todo o mundo? Ocorre que estes grandes empreendimentos normalmente tinham fortes requisitos de qualidade e beleza, mas não tinham rígidas limitações de prazo ou de custos, alguns deles passaram por gerações antes de se completarem e consumiram muito dinheiro de imperadores, faraós ou organizações religiosas. Hoje as empresas, desde as de pequeno porte às grandes corporações, se deparam com empreendimentos cada vez mais complexos e restrições cada vez maiores, não só de prazo e custo, mas de qualidade, responsabilidade social e meio ambiente, além da concorrência de outras empresas, buscando vorazmente seu espaço no mercado.

Hoje há uma forte cobrança por estimativas precisas e justificativas de retorno dos investimentos. A margem para erros é cada vez menor. Há ainda outros importantes fatores como a terceirização, envolvendo o relacionamento entre empresas e a globalização, envolvendo o relacionamento entre pessoas ou empresas de diferentes regiões, países, hábitos, costumes e cultura.

Neste contexto desafiador as empresas e os profissionais envolvidos em projetos, têm buscado conhecimento e troca de experiência que os leve a minimizar os riscos e obter resultados melhores e mais consistentes.

As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia nas quais os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações.

Falamos muito em processos, processos e processos. Mas será que estamos preparados para trabalhar com elas?

As estruturas organizacionais tradicionais são estruturas departamentais. Ou seja, existem departamentos, com seus gerentes ou responsáveis que são cobrados pelos resultados de seu departamento.

Por muito tempo as empresas tiveram uma visão departamental, mas o cliente, cada vez mais exigente, tem forçado a empresa mudar esta visão para uma visão por processos.

Quando o cliente está insatisfeito por algum produto ou serviço, ele não está preocupado se o problema é do departamento A ou B. O problema é da empresa, que falhou em algum ponto do processo de criação ou entrega do produto/serviço.

A estrutura organizacional por departamentos não atendem a esta nova visão do negócio. Hoje os processos ultrapassam as barreiras dos departamentos, sendo que o processo pode passar por várias especialidades, técnicas, e equipes.

Esta visão por processos faz com que as empresas e seus gestores mudem a forma de ver as situações e gerir de forma com que o processo tenha um resultado esperado.

Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafio para que eles obtenham sucesso na mudança de estrutura por departamentos para estrutura por processos. Há ainda muitos desafios para serem ultrapassados, alguns com maiores dificuldades, por exemplo: a mudança cultural, o comportamento das pessoas, a gestão, os sistemas, as métricas, etc.

Você ainda acha que a gestão por departamentos é eficiente? Mas alguém sabe gerenciar processos sem os departamentos?

O desafio está aí.

Ainda mais neste disputado mercado brasileiro, onde a todo momento nasce uma nova empresa, com uma nova idéia, e com novos empreendedores. Às vezes a idéia nem é tão nova, mas é melhor implementada, executada. Sobreviver a este mercado não é fácil, mas se destacar, liderar e lucrar muito, é muito mais difícil.

Uma boa Governança de TI, permite que a empresa se organize, além de permitir que os gestores obtenham informações essenciais para suas tomadas de decisões. É um fator crítico para o alinhamento e sucesso de sua estratégia.

“A governança de TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização.” – IT Governance Institute (2005).

 Mas não só é estratégico para a empresa ter uma boa governança de TI, mas também agora cada vez mais as empresas têm que atender a marcos reguladores. Por exemplo, as empresas de telecomunicações no Brasil devem atender a várias regulamentos da Anatel, os Bancos devem  atender as normas e resoluções do BACEN (Banco Central do Brasil).

Entretanto há dois regulamentos que vêm implicando muito na implantação da Governança de TI, o SOX ou SOA (Sarbanes-Oxley Act) e o Acordo da Basiléia II.

 O SOX ou SOA, é basicamente uma norma de transparência para as empresas de capital aberto nos EUA. Incentivados pelos escândalos financeiros de grandes companias abertas nos EUA, ele visa proteger os investidores do mercado de capitas da bolsa de valores americanos. Além de instituir penalidades contra crimes relacionados aos fraudes.

Já o Acordo da Basiléia II, foi estabelecido pelo Bank for International Settlements (BIS), que praticamente é o “Banco Central dos Banco Centrais”. O Acordo da Basiléia II estipula requisitos de capital minimo para as instiuições financeiras, em função dos seus riscos de crédito e operacionais.

E porque a TI está tão importante para estas normas e regulamentos? Apesar do foco principal ser a parte financeira, atualmente tudo é feito em cima de sistemas de TI, todo controle financeiro, todo os cálculos de riscos, análises de investimentos, são feitos através de softwares integrados. Assim a TI que deve garantir o funcionamento dos sistemas, a confiabilidade dos dados, e garantir que tudo esteja conforme as normas.

Você deve estar imaginando… “Muito interessante tudo isso, mas isso só se aplicaria em empresas que necessitem atender à estas normas.”. Eu diria que não só pra estas empresas. Muitas outras podem aumentar suas vantagens competitivas se implementarem uma Governança de TI. Como dito no início, auxilia no alinhamento estratégico da empresa, auxilia nas tomadas de decisões, ganhando mais agilidade que seus concorrentes. A empresa pode estar um passo a frente, com as informações que a TI pode gerar, a empresa poderá identificar antes qual a direção do mercado, se antever aos problemas externos que impactam seu mercado.

Mais uma vez eu digo, não é moda. Simplesmente elas se tornam normal pois quem não tiver que estará ultrapassado. Só temos que adaptá-la e implantá-la de acordo com nossas necessidades, antes que o mercado faça que nós sejamos apenas uma estatística.

Através da medição de desempenho da equipe no campo operacional, podemos melhorar a qualidade dos “deliverables” (entregas), bem como o controle dos prazos e custos. Já no campo motivacional, podemos melhorar a qualidade de trabalho, a motivação, o ambiente entre os integrantes da equipe, aumentando o comprometimento, a produtividade e a qualidade do trabalho.

Podemos utilizar vários métodos, técnicas e ferramentas para realizar uma medição de desempenho da equipe de projetos. Dentre eles o método PDCA (“Plan-Do-Check-Act”), diagrama Causa-Efeito de Ishikawa, entrevistas, avaliação 360° baseado no Feedback, análise de resultado, etc.

Para realizar a medição do desempenho da equipe do projeto, os seguintes itens deverão ser levantados, analisados e documentados: 

• Análise prazo de entrega dos “deliverables” (Planejado x Realizado);
• Análise da qualidade de acordo com o Plano de qualidade do projeto;
• Análise do custo da atividade (Planejado x Realizado);
• Análise dos conhecimentos, habilidades e competências utilizados na realização de cada atividade.
• Avaliação individual dos membros da equipe;
• Aplicação dos formulários de avaliação para os integrantes da equipe;
  • Auto-avaliação de desempenho;
  • Avaliação do Gerente do Projeto;
  • Avaliação dos outros integrantes da equipe;
  • Avaliação de outros “stakeholders” envolvidos (caso aplicável);
• Entrevista individual.

Com isso podemos montar um gráfico de desempenho, levando em conta tanto o desempenho individual como o desempenho coletivo. 

Com base nos resultados obtidos deve ser realizado um estudo de re-planejamento e ações de melhoria ou de redirecionamento da equipe. Bem como ações de integração e motivação em busca do resultado que se espera da equipe.

Estas avaliações podem ser utilizadas também como forma de bonificação e avaliação de desempenhos dos integrantes da equipe.

O ITIL é uma biblioteca de melhores práticas de Gerenciamento de Serviços de TI. Como colocado em um post anterior, não é uma metodologia, são boas práticas que devem ser adaptadas, ou melhor, que devemos nos orientar para a criação dos processos de uma empresa.

Os dois livros bases da biblioteca são: Service Support (Suporte aos serviços) e Service Delivery (Entrega de Serviçs).

O Service Support, engloba os seguintes processos:

• Service Desk* (Central de Serviços);
• Incident Management (Gerenciamento de Incidentes);
• Problem Management (Gerenciamento de Problemas);
• Configuration Management (Gerenciamento de Configuração);
• Change Management (Gerenciamento de Mudanças);
• Release Management (Gerenciamento de Liberações).

* Sendo que o Service Desk é uma função e não um processo.

O Service Delivery, engloba os seguintes processos:

• Service Level Management (Gerenciamento de Nível de Serviço);
• Availability Management (Gerenciamento da Disponibilidade);
• Capacity Management (Gerenciamento da Capacidade);
• IT Service Continuity Management (Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI);
• Financial Management (Gerenciamento de Finanças).

Estes dois livros mais alguns conceitos do livro de Gerenciamento de Segurança são os conhecimentos necessários para a Certificação do ITIL Foundation.

Para quem imagina que o ITIL serve apenas para áreas de TI que atendem a sua própria empresa, está enganada. Elas podem ser adaptadas para Empresas, que o negócio dela seja TI. Porém ao invés do “cliente” ser interno, o “cliente” é externo, ou melhor, é o Cliente mesmo!

Na verdade, eles só não estavam preparados para trabalhar sem limites pré-definidos. Isso é bom ou ruim? Depende. Em alguns casos, os limites encorajam a criatividade e a investigação.

Ou seja, quando nos deparamos em um cargo ou função, sem limites definidos, algumas pessoas não sabem até onde devem ir, e acabam limitando e/ou acomodando. Não atingindo as expectativas que foram criadas com estas liberdades. Mas se ao invés disso, os limites estiverem claros, essas mesmas pessoas podem explora-lá na sua totalidade.

Sempre lembrando que não devemos colocar limites restritivos, estes sim são contra a criatividade e inibem o progresso.

Estou lendo um livro que fala sobre equipes de progresso contínuo, e achei muito interessante este ponto de vista. O livro cita um estudo/pesquisa sobre este fato:

“Um grupo de crianças foi levado para um campo aberto e estimulado a brincar. As crianças ficaram muito próximas uma das outras, jamais se aventurando a se afastar do grupo. Os pesquisadores então as levaram para uma área cercada e as crianças usaram o espaço inteiro, explorando os cantos mais distantes do playground.”

Estes limites devem sempre ser avaliados e gerenciados, tanto pelos gestores como pela própria equipe.

Grandes empresas, tem ou tiveram grandes líderes. Claro que cada um com sua característica. Mas poderíamos citar muitos exemplos, como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple), Jack Welch (GE), Michael Dell (Dell), etc. Poderíamos fazer uma gigantesca lista de grandes líderes de grandes empresas.

Mas uma coisa pode ter certeza, não existia só ele de líder. Eles criavam líderes dentro de suas empresas que talvez não aparecesse tanto na mídia, mas com certeza foram fundamentais para o sucesso de sua empresa.

Ser líder, formar líderes, é um desafio constante nas empresas. Na minha visão não existe uma fórmula determinada para ser um líder. Acredito que ser uma pessoa determinada, interessada, e principalmente ético e dedicado a realizar as coisas da melhor forma  e mais correta possível.

Li um texto muito interessante sobre liderança, e gostaria de compartilhá-la:

Muitos empresários experientes costumam dedicar boa parte de seu tempo e esforço na solução de questões macroeconômicas mas deixam passar alguns detalhes que, num primeiro momento, não parecem ser importantes, e que no dia a dia da empresa podem fazer toda a diferença. Foi o que aconteceu com o Sr. Antonio, que conseguiu ter uma nova visão sobre o seu negócio ao dialogar com um jovem assessor. Acostumado a desenvolver trabalhos de auditoria, o rapaz percebeu que o empresário estava preocupado com as exigências da burocracia fiscal e contábil, com prazos para pagamento de impostos, multas e outras questões pertinentes, descuidando-se do empreendimento.

- “Meu jovem, explique como eu e meus sócios, devemos proceder com a contabilidade e com tantos livros fiscais, para que não corramos o risco de cometer erros graves”, interpelou o executivo. Ao que o rapaz respondeu:

- “Sr. Antonio, a primeira lei que precisa ser urgentemente atendida é a lei fundamental do comércio que se baseia no seguinte: as receitas devem ser superiores às despesas. Sem isso, nada poderá dar certo.  Então, com o resultado positivo, o senhor poderá contratar profissionais capacitados e tudo fluirá normalmente”, disse o rapaz com entusiasmo.

E continuou: -  “Vou dar um exemplo: muitos portugueses que chegaram ao país e criaram empresas próprias, como as padarias, conseguiram obter ótimos resultados.  Isso porque eles sabiam administrar bem o seu negócio,  controlavam os custos na ponta do lápis, eram sempre agradáveis  com os clientes e mantinham bom relacionamento com os empregados e fornecedores. Agiam como verdadeiros líderes. Muitos tinham conteúdo e não necessitavam fazer uso da força para serem seguidos, pois sabiam aglutinar as pessoas em torno de um objetivo a ser alcançado, ajudando a crescer aos que lhes estavam próximos “.

O Sr. Antonio ficou pensando e percebeu claramente como eram simples e certas as palavras do jovem. Mas então não se conteve e fez nova pergunta:

- “E quanto à liderança?  Eu não sei mais o que fazer para liderar e motivar o meu pessoal. Pago os salários em dia e todos os elevados encargos sociais. Quando posso, dou um prêmio para os profissionais que se destacam, mas não posso fazer muito mais do que isso. Mesmo assim, muitos funcionários estão insatisfeitos e desinteressados pelo trabalho. Como devo agir?”.

O jovem ficou refletindo como poderia dar uma resposta satisfatória. Bem percebia que atualmente a questão da liderança ficou complicada devido à indolência. Hoje a desconfiança está solta e muitas pessoas não sabem mais o que significa a bondade, respeitando apenas o temor às represálias. São poucos os que sabem avaliar corretamente o caráter dos que lhes estão próximos, pois isso exige uma intuição forte e ativa.  Então, tudo se tumultua e muitos líderes passam a agir com prepotência, sugando as idéias, distribuindo apenas tarefas sem oferecer uma causa nobre aos seus colaboradores.

O líder do futuro deverá ter uma nova postura. Como ser humano, precisará desenvolver a correta visão espiritual da vida e o reconhecimento das leis primordiais da Criação. Com isso receberá a Força que energizará as suas ações que estarão voltadas para o benefício geral da humanidade, pois só a vibração que acompanha o funcionamento dessas leis propicia o desenvolvimento contínuo e o amadurecimento sadio para a permanente alegria e bem estar.

Feita essa breve reflexão, o jovem respondeu com firmeza:

- “É verdade Sr. Antonio, a situação atual é muito difícil, mas os bons sempre se encontram com os bons. É a lei da atração atuando. Esteja atento, faça uma boa seleção dos seus colaboradores, exponha a eles as dificuldades que todos estamos vivenciando nesta fase atribulada de mudanças aceleradas em todos os aspectos da vida e ponha-os a trabalhar. Os bons vão compreender. Tenha confiança e haja como o líder do futuro: seja nobre em suas atitudes e  paute-se segundo as leis da Criação. Assim se transformará no líder espiritualista”.    

E continuou:

-  “Por hoje lhe digo que tudo que está acontecendo em nossos dias nada mais  é do que a colheita do que se plantou. O que se cultiva, de bom ou de negativo, se colhe. Essa é uma das leis pouco examinadas, mas da qual ninguém escapa.  Isso daria uma conversa um pouco mais longa sobre o funcionamento das leis e como elas se entrelaçam com o destino humano. Espero que possamos falar sobre isso proximamente”, encerrou o jovem.

Ao contrário do que muitos imaginam, que é fácil colocar um processo para funcionar, na prática nos deparamos com várias dificuldades.

A maior dificuldade encontrada em uma implantação de Processos, é a comportamento das pessoas. Resistência a mudança, zona de conforto, problemas com a cultura, etc, esses são os principais problemas relacionadas às pessoas na implantação de processos. Nem sempre estes problemas são ocasionadas propositalmente.

Além destas dificuldades, também existe os problemas com as Ferramentas, os tais CRMs, ERPs, entre outros. Cada área que é envolvida em um processo tem suas necessidades, suas próprias ferramentas, e a grande dificuldade é atender com a mesma ferramenta as necessidades de todas as áreas. Ou o processo tem que ser adaptado, ou são necessárias customizações na ferramenta que normalmente não são baratas.

O porte da empresa também é um dificultador, quanto maior ela for, mais difícil será a implantação de um processo. Quanto maior for a quantidade de pessoas envolvidas também será mais difícil.

A falta de estrutura organizacional pode também influenciar muito na implantação de processos, pois com isso existem muitas mudanças de diretrizes, de foco, de objetivos, de direcionamento. Isto reflete diretamente na implantação, havendo muitas mudanças dos processo, dificultando a efetivação dela.

O sucesso da implantação de processos depende muito da direção da empresa. Demandam tempo, dinheiro, tempo de gerenciamento, e principalmente de apoio e cobranças.

É muito importante os processos serem implementados aos poucos, pois quanto maior for a mudança, maior será a dificuldade da implantação. Tudo faz parte de um progresso, que devem estar envolvidos a direção da empresa, a equipe de implantação e as equipes que irão executar os processos. Neste momento todos devem fazer parte de um único time, que tem como objetivo evoluir e melhorar os processos.

Processo descreve um conjunto de atividades, passos ou tarefas sequenciais que podem ser automatizadas ou não. Com a finalidade de atingir um objetivo comum.

Alguns gestores de Microempresas ou PMEs (Pequenas e Médias Empresas), acreditam que processo servem apenas para burocratizar ou engessar o trabalho.

Mas estão completamente enganados, principalmente se estão com objetivo de crescimento.

Sem elas as empresas podem crescer de forma desorganizada, impedindo assim que a empresa cresça de forma sólida e segura. Esta “organização” permite que futuramente, além de facilitar o trabalho dos colaboradores, o gerenciamento seja facilitado e a melhoria na qualidade de seus produtos e/ou serviços sejam constante. 

Outro ponto importantíssimo é o auxílino nos processos decisórios de Gestão da empresa. Através dos processos é possível estabelecer métricas sendo um grande aliado para reduções de custo, e avaliar se a estratégia da empresa está sendo bem executada.

Surge assim o BPM (Business Process Management), que tem como objetivo alinhar e manter sempre alinhado os processos à estratégia da empresa e às regras de negócios definidas. Fazer o elo entre os processos, internos e até externos.

Você pode estar se perguntando mas e o tal do Workflow?!

Muito mais do que uma evolução do termo Workflow, BPM é uma conceituação nova onde o Workflow faz parte de um todo não sendo o todo. Antigamente os Workflows eram vistos apenas pela área de TI por causa da sua complexidade e com isso obrigavam que as regras de negócios fossem programadas dentro do próprio fluxo do workflow. Com as soluções de BPM as regras de negócio ficam sob o controle dos analistas de processos,fazendo com que a área de TI preste apenas consultoria técnica (montagem de fluxos mais complexos) e suporte.

O BPM é uma solução robusta e definitiva que integra todas as evoluções e conceitos da Gestão de Processos. Adapta os processos de negócios à tecnologia existente na empresa e ajuda aos usuários a modelarem, automatizarem e gerenciarem seus próprios processos. 

Eduardo Vieira

O Gerenciamento destes processos faz exatamente com que as empresas não fiquem engessadas, muito pelo contrário, que os processos se movam em uma velocidade que as empresas precisam no concorrido “mercado”.