Certificações Parte I – PMP

Depois de um longo e tenebroso inverno… volto a postar. Um ano sem postar! como pode?!

Gostaria de informar a todos que obtive a Certificação PMP (Project Management Professional) do PMI e a Certificação CSM (Certified ScrumMaster) da ScrumAlliance.

Hoje vou falar um pouco sobre a minha certificação PMP.

Foi um grande desafio tirar o PMP, pois além do tempo que se passou desde que eu concluí o MBA em Gestão de  Projetos, havia o fator de que o PMI lançou a versão 4 do PMBOK. Com isso o exame baseado na versão 3 estava com seus dias contados, e o prazo era o mês de junho deste ano.

Mas todo bom gerente de projetos deve agir, precisamos gerenciar todos os fatores, principalmente Escopo, Tempo e o Custo (a “Restrição Tripla”).

Bom, minha restrição do tempo estava definida… havia um “dead line”, a partir de 31 de junho só haveriam provas para versão 4.  Seria possível aumentar este prazo? Como a boa e velha regra da “restrição tripla”, a resposta seria sim, mas meu escopo aumentaria, pois eu teria que estudar mais as mudanças para a versão 4. Optei por fazer um planejamento para atender no tempo, e para não aumentar meu escopo… resultado?? Aumento do custo!! A “Restrição Tripla” não é lenda!! rs.  Decidi fazer um curso preparatório.

Com o tempo restrito, com o escopo definido, como fazer para alcançar o objetivo reduzindo ao máximo os riscos (Por exemplo, o risco de não passar na prova)?  Melhorar a preparação, mais estudos especializados. Fui em busca de um preparatório bom e intenso, afinal, não tinha mais tempo a perder. Fiz o “PMP Exam Prep” da Rita Mulcahy na Project Lab, alto custo porém com credibilidade e histórico de aprovações muito boas. Agora sim, a “Restrição Tripla” estava equilibrada. Aliás, apesar do valor, recomendo o curso!

Próximo passo: fazer o planejamento. Fiz um calendário com as aulas, e um plano de estudo com o conteúdo que precisaria relembrar, planejei as atividades quer precisaria executar (matricular no curso, comprar o PMBOK, finalizar o cadastro no PMI com as horas de experiência, agendar o exame, etc).

Bom, até aí, tudo parecia controlado apesar da pressão e da correria. Mas como todo bom projeto real, existem aqueles fatores que deveria estar mapeado como um risco, mas a gente se esquece. No meu planejamento, era fazer o curso na ultima semana de maio e começo de junho, marcar o exame para o fim de junho, tendo um tempo razoável de uma ou duas semanas para fazer o exame.

Porém…. por causa da nova versão do PMBOK, a agenda dos locais que aplicam os exames estavam lotados! Tinha gente marcando a prova em outros estados, arcando com custos de transporte e hospedagem, apenas para não perder o prazo (para não aumentar o escopo!rs). Consegui marcar a prova para o dia 06 de junho, um sábado, três dias depois do último dia do curso.

O Risco não mapeado e não calculado afetou todo o projeto. O tempo disponível era metade do planejado. Momento de decisão, e as decisões mais importantes devem ser tomadas rapidamente e objetivamente. Fiz a reserva, antes que esta data também fosse ocupada.

Bom, no fim das contas, mudei todas as estratégias de estudo e redobrei os esforços. E uma coisa eu afirmo: não existe preço e nem porque poupar energia para alcançar seu objetivo… Além de organização e planejamento, com muito empenho e dedicação, você consegue! Mesmo com todas as adversidades.

Já me prolonguei demais…

Abraços,

Alex

Gerenciamento de Projetos – Parte II

Nesta segunda parte, irei comentar sobre o PMI e o PMBOK.

Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

Em resumo, o PMI é uma instituição que estuda e pesquisa sobre o Gerenciamento de Projetos, ele publica o PMBOK (“A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide”) que são as melhores práticas recomendada pelo PMI.

O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

O PMI dividiu dentro do PMBOK, as práticas de Gerenciamento de projetos, em grupo de processos e em áreas de conhecimento:

Grupos de Processos

• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e Controle,
• Encerramento.

Áreas de Conhecimento

• Integração,
• Escopo,
• Tempo,
• Custo,
• Qualidade,
• RH,
• Comunicações,
• Risco,
• Aquisição.

O PMI buscando a qualidade de seus associados e da aplicação de suas práticas divulgadas no PMBOK, criou a certificação do Profissional do Gerente de Projetos. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001.

Para se obter o PMP, é necessário atender aos requisitos mínimos exigidos pelo PMI para a elegibilidade para se candidatar à prova. Por exemplo, é necessário comprovar experiência em Gerenciamento de Projetos, além de aceitar e aderir ao código de conduta profissional do PMI.

A Prova, considerada difícil, é baseada no PMBOK, ou seja, o profissional que deseja ser um Profissional Certificado do PMI, precisa atender à todos os requisitos e conhecer profundamente as melhores práticas sugeridas pelo PMI.

Desculpe pelo breve resumo superficial, estou tentando escrever regularmente, porém as  preocupações e responsabilidades profissionais acabam tendo prioridades. Agradeço a visita, os comentários e os apoios.
Obirgado!

Gerenciamento de Projetos – Parte I

INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projetos vem sendo utilizado pela humanidade há séculos, ou mesmo milênios. Na antiguidade eram relacionados a grandes construções, como as pirâmides, grandes templos, castelos e fortificações.

É importante esclarecer que projeto, nesta concepção, não é apenas a planta ou o plano, mas todo o empreendimento, desde sua concepção, passando pelo planejamento, execução até o encerramento, com a entrega final do produto ou resultado do serviço.

Por definição, um projeto é um esforço, com tempo determinado, destinado a gerar um produto ou serviço único. Projetos muitas vezes estão ligados a investimentos, inovação ou crescimento e ocorrem não só na área de engenharia, onde são mais conhecidos, mas em praticamente todas as áreas de negócio, surgindo por motivos operacionais, onde se buscam resultados como a redução de custos, o atendimento a uma demanda do cliente ou uma exigência legal, ou por motivos estratégicos, onde se buscam resultados como o aumento de participação no mercado.

Mas por que uma ciência tão antiga tem despertado tanto interesse de profissionais e empresas em todo o mundo? Ocorre que estes grandes empreendimentos normalmente tinham fortes requisitos de qualidade e beleza, mas não tinham rígidas limitações de prazo ou de custos, alguns deles passaram por gerações antes de se completarem e consumiram muito dinheiro de imperadores, faraós ou organizações religiosas. Hoje as empresas, desde as de pequeno porte às grandes corporações, se deparam com empreendimentos cada vez mais complexos e restrições cada vez maiores, não só de prazo e custo, mas de qualidade, responsabilidade social e meio ambiente, além da concorrência de outras empresas, buscando vorazmente seu espaço no mercado.

Hoje há uma forte cobrança por estimativas precisas e justificativas de retorno dos investimentos. A margem para erros é cada vez menor. Há ainda outros importantes fatores como a terceirização, envolvendo o relacionamento entre empresas e a globalização, envolvendo o relacionamento entre pessoas ou empresas de diferentes regiões, países, hábitos, costumes e cultura.

Neste contexto desafiador as empresas e os profissionais envolvidos em projetos, têm buscado conhecimento e troca de experiência que os leve a minimizar os riscos e obter resultados melhores e mais consistentes.

As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia nas quais os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações.

Processo de medição de desempenho de equipe do projeto

A medição e avaliação do desempenho de uma equipe de projeto é um aspecto fundamental para a gestão do projeto. O resultado desta avaliação deve ser utilizado na evolução, na correção, e no alinhamento da equipe do projeto tanto na visão operacional quanto na visão motivacional.

Através da medição de desempenho da equipe no campo operacional, podemos melhorar a qualidade dos “deliverables” (entregas), bem como o controle dos prazos e custos. Já no campo motivacional, podemos melhorar a qualidade de trabalho, a motivação, o ambiente entre os integrantes da equipe, aumentando o comprometimento, a produtividade e a qualidade do trabalho.

Podemos utilizar vários métodos, técnicas e ferramentas para realizar uma medição de desempenho da equipe de projetos. Dentre eles o método PDCA (“Plan-Do-Check-Act”), diagrama Causa-Efeito de Ishikawa, entrevistas, avaliação 360° baseado no Feedback, análise de resultado, etc.

Para realizar a medição do desempenho da equipe do projeto, os seguintes itens deverão ser levantados, analisados e documentados: 

• Análise prazo de entrega dos “deliverables” (Planejado x Realizado);
• Análise da qualidade de acordo com o Plano de qualidade do projeto;
• Análise do custo da atividade (Planejado x Realizado);
• Análise dos conhecimentos, habilidades e competências utilizados na realização de cada atividade.
• Avaliação individual dos membros da equipe;
• Aplicação dos formulários de avaliação para os integrantes da equipe;
  • Auto-avaliação de desempenho;
  • Avaliação do Gerente do Projeto;
  • Avaliação dos outros integrantes da equipe;
  • Avaliação de outros “stakeholders” envolvidos (caso aplicável);
• Entrevista individual.

Com isso podemos montar um gráfico de desempenho, levando em conta tanto o desempenho individual como o desempenho coletivo. 

Com base nos resultados obtidos deve ser realizado um estudo de re-planejamento e ações de melhoria ou de redirecionamento da equipe. Bem como ações de integração e motivação em busca do resultado que se espera da equipe.

Estas avaliações podem ser utilizadas também como forma de bonificação e avaliação de desempenhos dos integrantes da equipe.

Planejamento

O planejamento^{(português brasileiro)} ou planeamento^{(português europeu)} é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado (Lacombe (2003, p.162).O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o tramite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos. Fonte: Wikipedia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento)

Como alcançar os objetivos, as metas, os sonhos?? Como chegar lá??

Planejar é estudar e definir qual o caminho e como iremos alcançar estes objetivos. O que fazer, como, quando, quem, onde e o porque, analisando sempre essas perguntas ou melhor as respostas à essas perguntas, ajudam muito a iniciar um bom planejamento. Muitas coisas devem ser avaliadas durante o planejamento. Desde o ambiente, o eco-sistema envolvido, as experiências passadas, até a análise de risco e as probabilidades de cada fim.

Tudo que for realizado sem planejamento é uma ação que não se sabe exatamente o resultado ou talvez dependa muito da sorte!

Portanto o planejamento é essencial para o sucesso de qualquer atividade… ou mais, o planejamento é essencial para a realização de um objetivo, de um sonho!!!

O PMI define um grupo de processos só para o planejamento que, dependendo do projeto, pode utilizar até 90% ou mais do tempo total do projeto. Em processos também não é diferente, você tem o ciclo PDCA sempre utilizado para a evolução dos processos: planejar, executar, controlar, agir.

Então vemos que o planejamento é importante desde a atividade mais simples, um processo, até a gestão de uma empresa, mas será que damos a devida importância a ela? Devemos estudar e pesquisar, para fazer um bom planejamento. Claro que não podemos esquecer de executá-la! E bem!

Um texto para ilustrar:

Por que planejar?
Edison Cunha *

Um grande número de dirigentes de empresas tem tentado, de forma agressiva, transformar suas organizações. O principal objetivo é melhorar a performance operacional, promovendo uma reestruturação dos modelos de gestão e investindo na capacitação do capital humano.

A realidade tem demonstrado que o esforço empreendido no nível estratégico de decisão nem sempre se propaga no nível tático. Se questionarmos os gerentes de uma empresa sobre o conteúdo que um planejamento estratégico deveria ter, provavelmente teríamos respostas bem diversas. Aqueles ligados à área financeira colocariam a necessidade de se criar indicadores financeiros para monitorar as operações. A área operacional centraria o foco sobre programas de melhoria da qualidade e produtividade, enquanto o marketing direcionaria seus esforços para focar o mercado.

Na verdade, cada qual estará abordando, de forma isolada, os aspectos que mais influenciam suas áreas de atuação. Entretanto, nenhum deles alinhou suas necessidades com a visão estratégica da direção, caminhando de forma dissociada com objetivos individualizados.

A forma de se fazer negócios está em constante mutação, mas nem sempre existe a percepção destas mudanças. Cabe aos líderes conduzir o processo de planejamento nas organizações para desenvolver um senso de direção sobre os rumos que se pretende dar aos negócios. A elaboração de um planejamento não segue uma fórmula universal única, nem um roteiro específico. Depende basicamente de se agregar informações relevantes sobre o mercado de atuação, suas tendências, prováveis cenários, riscos envolvidos e oportunidades, aliado a um conhecimento intrínseco sobre que competências que a empresa precisará desenvolver para competir neste mercado.

Há também as questões do cenário externo. Toda empresa lida de algum modo com a incerteza. Porém, normalmente, não é abordada de forma adequada na formulação da estratégia. É comum se planejar o futuro como uma projeção do passado acrescido de uma dose de previsibilidade. Via de regra, se subestima a probabilidade de mudanças radicais que podem alterar a vantagem competitiva de uma empresa. Os cenários empregados no planejamento estratégico relacionam-se a fatores macroeconômicos e políticos e objetivam antever incertezas importantes que podem alterar a forma de competir.

Enquanto isso, o cenário interno oferece uma outra fonte de informação importante está relacionada com as competências internas da organização, em particular pessoas, experiências, tecnologia. Qual será a resposta que a organização dará numa provável mudança de rumos? Neste caso, o conhecimento sobre as competências essenciais e os gaps existentes entre o modelo atual de gestão e o modelo futuro, dirão qual a necessidade de intervenção a ser efetuada para desenvolver as habilidades requeridas para competir no mercado.

As recompensas que advém de uma reflexão estratégica são inúmeras e as empresas que não se sentem preparadas para conduzir este processo, tem buscado apoio na consultoria para atuar como facilitadora, provedora de metodologias e integradora das idéias que fluem durante todo este exercício.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/por_que_planejar/13210/

Texto sobre Feedback e Equipes

Primeiramente Feliz Natal para todos!

Hoje, um dia após o Natal irei postar dois pequenos artigos que eu recebi na newsletter da TenStep que achei muito interessante.

FORNECER O FEEDBACK SOBRE O DESEMPENHO

No papel do gerente de projeto normalmente não inclui o fornecimento de revisões anuais e formais sobre o desempenho dos membros da equipe. Geralmente esta é uma responsabilidade do gerente direto de cada membro da equipe. Entretanto, não há nenhuma duvida que um gerente de projetos necessita fornecer feedback sobre o desempenho da equipe de modo que os membros saibam como está o desempenho deles e se os mesmos alcançarão as expectativas relativas ao desempenho. Isto inclui reconhecer quando os membros da equipe se encontram com seus compromissos e fornecer feedback quando os mesmos não estão se encontrando com as expectativas.

Dizer para as pessoas que elas estão fazendo um bom trabalho é fácil. É difícil quando você necessita dizer a um membro da equipe que o mesmo não está se encontrando com as suas expectativas. O gerente do projeto poderá utilizar as seguintes técnicas quando este tipo de conversação for apropriado.

• Planejar. Isso ajuda os gerentes a desenvolver uma estrutura para fornecer feedback eficaz. O gerente deve pensar antes sobre o comportamento que deve ser destacado e como ele pode ajudar o empregado a melhorar.

• Fornecer exemplos. O criticismo vago promove ansiedade. É necessário exemplos tangíveis para destacar o feedback. Tipicamente, você não necessita fornecer dezenas de exemplos. Esperançosamente, você pode frisar um ponto com uma ou duas observações.

• Motivar. Utilize técnicas motivadoras na discussão. Normalmente, o empregado fica decepcionado com um feedback negativo. Procure oportunidades de construir também a moral do membro da equipe, de modo que o mesmo fique ansioso para melhorar.

• Sanduíche. O gerente de projeto deve começar a sessão com comentários positivos, e então lhe passar o feedback negativo e terminar com comentários positivos e motivadores.

• Dê um tempo para o receptor fornecer feedback. O processo necessita ser um diálogo entre o gerente do projeto e o membro da equipe. Sendo assim, busque feedback do membro da equipe e permita que o mesmo concorde, discorde ou forneça a sua perspectiva.

• Estabeleça um prazo para um plano de ação e revisões. O gerente do projeto deve documentar todos os itens de ação, circulá-los aos membros da equipe e assegurar-se de que os mesmos serão completados. Antes do final da reunião, o gerente do projeto e o membro da equipe devem concordar com uma data para verificar o progresso.

EQUIPES GERENCIADAS POR ELAS MESMAS

O trabalho em equipe é usado para concluir a maioria dos trabalhos em uma organização. Quando as pessoas trabalham em uma equipe, podem tornar-se mais motivadas e entusiasmadas, desenvolvem idéias novas para aperfeiçoar o desempenho do grupo, e aceitam uma responsabilidade maior para por estes planos em ação.

As equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas são um tipo específico de equipes que mantém um grau elevado de colaboração e se gerenciam com o objetivo de transformar-sem em uma equipe de nível elevado em termos de desempenho. Nas equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas, a confiança cresce entre os membros da equipe junto com o progresso do trabalho, e tornam-se motivados para aceitar alguns desafios mais difíceis. O foco neste tipo de grupo está no desempenho, também no trabalho em equipe. O sucesso deste grupo requer fortes compromissos pessoais e da empresa, o desenvolvimento das habilidades e o apoio dos membros da equipe e da gerência.

Todas as equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas necessitam de treinamento e preparação para trabalhar neste paradigma novo. Um erro muito comum é jogar as pessoas em um ambiente gerenciado por elas mesmas sem a preparação adequada. Isto resulta no caos, na frustração e na paralisação. O melhor momento para oferecer o treinamento é quando a equipe está sendo formada inicialmente, e em uma base continua. Também, quando a equipe se encontra em situações que não pode gerenciar-se.

Naturalmente, a equipe não pode ser treinada em todas as contingências possíveis. Um dos objetivos de uma equipe de projeto ser gerenciada por ela mesma é que ela deve ser flexível o suficiente para resolver os problemas inesperados quando os mesmos ocorrerem. Nenhuma quantidade de treinamento e de planejamento pode trazer resultados perfeitos. Problemas inesperados certamente surgirão, e a equipe deverá estar preparada para investir os recursos e a energia adequada para superar os obstáculos.

O que é Gerenciamento de Projetos?

Administração de Projetos, Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes.

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

Padrões, Metodologias em Gerenciamento de Projetos:
- Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI).
- ISO 10006: 1997, Quality management – Guidelines to quality in project management
- PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
- IPMA – Internacional Project Management Association

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerência_de_projetos