Além do conhecimento técnico

A formação de um bom profissional começa mais cedo do que se imagina. Ela começa na educação que recebe em casa.

O profissional antes de qualquer coisa é um ser humano, e seus valores e princípios são a base de tudo.

Escolas de primeira linha, indicações de pessoas influentes, nada disto sustenta um bom profissional se ele não tiver bons prinípios e valores morais.

O profissional acima de tudo tem que ser ético, honesto, responsável. Além de sempre estar em busca de conhecimentos.

O mais importante na sua atuação é a capacidade de lidar com tudo e com todos da melhor forma possíver sempre buscando soluções adequadas para cada situação, pois cada situação e cada pessoa tem a sua particularidade.

Abraço a todos!

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Agir em alinhamento significa aliar os valores morais a suas ações e objetivos. Para isso, é preciso desenvolver as habilidades morais e combater os vírus morais

• Habilidades morais – para cada princípio humano universal é relacionado um conjunto de competências

Princípio	Competências morais relacionadas
Integridade	* Agir coerentemente em relação a princípios, valores e crenças * Dizer a verdade * Defender o que é certo * Manter promessas
Responsabilidade	* Assumir a responsabilidade por escolhas pessoais * Admitir erros e fracassos * Aceitar a responsabilidade de servir aos outros
Compaixão	* Importar-se ativamente com os outros
Perdão	* Relevar os próprios erros * Relevar os erros alheios

• Vírus morais – Ao detectar um vírus moral em seus pensamentos, você tem a oportunidade de substitui-lo por um pensamento ou uma crença que seja coerente com a sua bússola moral. Confira, abaixo, alguns dos vírus morais mais comuns

Acreditar que:

• Não se pode confiar na maioria das pessoas.
• Não tenho muito valor.
• Sou melhor do que os outros.
• O que denota poder é bom.
• Se a sensação é boa, faça.
• Minhas necessidade são mais importantes do que as de qualquer outro.
• A maioria das pessoas se importa mais consigo mesma do que com os outros.
• Pessoas de outras raças, religiões, nacionalidades não são tão boas quanto as pessoas da minha raça, religião, nacionalidade.

Fonte: Inteligência Moral, de Doug Lennick e Fred Kiel – Editora Campus/Elsevier

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Estruturas Organizacionais

Falamos muito em processos, processos e processos. Mas será que estamos preparados para trabalhar com elas?

As estruturas organizacionais tradicionais são estruturas departamentais. Ou seja, existem departamentos, com seus gerentes ou responsáveis que são cobrados pelos resultados de seu departamento.

Por muito tempo as empresas tiveram uma visão departamental, mas o cliente, cada vez mais exigente, tem forçado a empresa mudar esta visão para uma visão por processos.

Quando o cliente está insatisfeito por algum produto ou serviço, ele não está preocupado se o problema é do departamento A ou B. O problema é da empresa, que falhou em algum ponto do processo de criação ou entrega do produto/serviço.

A estrutura organizacional por departamentos não atendem a esta nova visão do negócio. Hoje os processos ultrapassam as barreiras dos departamentos, sendo que o processo pode passar por várias especialidades, técnicas, e equipes.

Esta visão por processos faz com que as empresas e seus gestores mudem a forma de ver as situações e gerir de forma com que o processo tenha um resultado esperado.

Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafio para que eles obtenham sucesso na mudança de estrutura por departamentos para estrutura por processos. Há ainda muitos desafios para serem ultrapassados, alguns com maiores dificuldades, por exemplo: a mudança cultural, o comportamento das pessoas, a gestão, os sistemas, as métricas, etc.

Você ainda acha que a gestão por departamentos é eficiente? Mas alguém sabe gerenciar processos sem os departamentos?

O desafio está aí.

Gerenciamento de Serviços de TI

Pode até parecer repetitivo, mas a importância do Gerenciamento de Serviços de TI já é realidade na maioria das empresas brasileiras. Aos poucos esta novidade, vai se tornando padrão nas empresas, se tornando comum. E as empresas que não aderirem à onda de estruturar e organizar para, melhor gerenciar sua área de TI, estará obsoleta.

O ITIL é uma biblioteca de melhores práticas de Gerenciamento de Serviços de TI. Como colocado em um post anterior, não é uma metodologia, são boas práticas que devem ser adaptadas, ou melhor, que devemos nos orientar para a criação dos processos de uma empresa.

Os dois livros bases da biblioteca são: Service Support (Suporte aos serviços) e Service Delivery (Entrega de Serviçs).

O Service Support, engloba os seguintes processos:

• Service Desk* (Central de Serviços);
• Incident Management (Gerenciamento de Incidentes);
• Problem Management (Gerenciamento de Problemas);
• Configuration Management (Gerenciamento de Configuração);
• Change Management (Gerenciamento de Mudanças);
• Release Management (Gerenciamento de Liberações).

* Sendo que o Service Desk é uma função e não um processo.

O Service Delivery, engloba os seguintes processos:

• Service Level Management (Gerenciamento de Nível de Serviço);
• Availability Management (Gerenciamento da Disponibilidade);
• Capacity Management (Gerenciamento da Capacidade);
• IT Service Continuity Management (Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI);
• Financial Management (Gerenciamento de Finanças).

Estes dois livros mais alguns conceitos do livro de Gerenciamento de Segurança são os conhecimentos necessários para a Certificação do ITIL Foundation.

Para quem imagina que o ITIL serve apenas para áreas de TI que atendem a sua própria empresa, está enganada. Elas podem ser adaptadas para Empresas, que o negócio dela seja TI. Porém ao invés do “cliente” ser interno, o “cliente” é externo, ou melhor, é o Cliente mesmo!

Limites

Em determinados modelos de gestão de equipe ou gestão de empresas, são dadas liberdades para os gestores e sua equipe para desenvolver o seu trabalho. Porém quando os objetivos não são alcançados, muitos se perguntam: “mas eles tinha toda a liberdade de executar e desenvolver porque não conseguiram?”.  Chegam até a gerar conclusões, algumas vezes, erradas: “Será que não tem conhecimento ou não tiveram treinamento suficientes?”.

Na verdade, eles só não estavam preparados para trabalhar sem limites pré-definidos. Isso é bom ou ruim? Depende. Em alguns casos, os limites encorajam a criatividade e a investigação.

Ou seja, quando nos deparamos em um cargo ou função, sem limites definidos, algumas pessoas não sabem até onde devem ir, e acabam limitando e/ou acomodando. Não atingindo as expectativas que foram criadas com estas liberdades. Mas se ao invés disso, os limites estiverem claros, essas mesmas pessoas podem explora-lá na sua totalidade.

Sempre lembrando que não devemos colocar limites restritivos, estes sim são contra a criatividade e inibem o progresso.

Estou lendo um livro que fala sobre equipes de progresso contínuo, e achei muito interessante este ponto de vista. O livro cita um estudo/pesquisa sobre este fato:

“Um grupo de crianças foi levado para um campo aberto e estimulado a brincar. As crianças ficaram muito próximas uma das outras, jamais se aventurando a se afastar do grupo. Os pesquisadores então as levaram para uma área cercada e as crianças usaram o espaço inteiro, explorando os cantos mais distantes do playground.”

Estes limites devem sempre ser avaliados e gerenciados, tanto pelos gestores como pela própria equipe.

Dificuldades da implantação de Processos

“Implantar processos em uma empresa sempre será um grande desafio.”

Ao contrário do que muitos imaginam, que é fácil colocar um processo para funcionar, na prática nos deparamos com várias dificuldades.

A maior dificuldade encontrada em uma implantação de Processos, é a comportamento das pessoas. Resistência a mudança, zona de conforto, problemas com a cultura, etc, esses são os principais problemas relacionadas às pessoas na implantação de processos. Nem sempre estes problemas são ocasionadas propositalmente.

Além destas dificuldades, também existe os problemas com as Ferramentas, os tais CRMs, ERPs, entre outros. Cada área que é envolvida em um processo tem suas necessidades, suas próprias ferramentas, e a grande dificuldade é atender com a mesma ferramenta as necessidades de todas as áreas. Ou o processo tem que ser adaptado, ou são necessárias customizações na ferramenta que normalmente não são baratas.

O porte da empresa também é um dificultador, quanto maior ela for, mais difícil será a implantação de um processo. Quanto maior for a quantidade de pessoas envolvidas também será mais difícil.

A falta de estrutura organizacional pode também influenciar muito na implantação de processos, pois com isso existem muitas mudanças de diretrizes, de foco, de objetivos, de direcionamento. Isto reflete diretamente na implantação, havendo muitas mudanças dos processo, dificultando a efetivação dela.

O sucesso da implantação de processos depende muito da direção da empresa. Demandam tempo, dinheiro, tempo de gerenciamento, e principalmente de apoio e cobranças.

É muito importante os processos serem implementados aos poucos, pois quanto maior for a mudança, maior será a dificuldade da implantação. Tudo faz parte de um progresso, que devem estar envolvidos a direção da empresa, a equipe de implantação e as equipes que irão executar os processos. Neste momento todos devem fazer parte de um único time, que tem como objetivo evoluir e melhorar os processos.

Processos – BPM (Business Process Management)

O que é e para que serve ”Processos”?

Processo descreve um conjunto de atividades, passos ou tarefas sequenciais que podem ser automatizadas ou não. Com a finalidade de atingir um objetivo comum.

Alguns gestores de Microempresas ou PMEs (Pequenas e Médias Empresas), acreditam que processo servem apenas para burocratizar ou engessar o trabalho.

Mas estão completamente enganados, principalmente se estão com objetivo de crescimento.

Sem elas as empresas podem crescer de forma desorganizada, impedindo assim que a empresa cresça de forma sólida e segura. Esta “organização” permite que futuramente, além de facilitar o trabalho dos colaboradores, o gerenciamento seja facilitado e a melhoria na qualidade de seus produtos e/ou serviços sejam constante. 

Outro ponto importantíssimo é o auxílino nos processos decisórios de Gestão da empresa. Através dos processos é possível estabelecer métricas sendo um grande aliado para reduções de custo, e avaliar se a estratégia da empresa está sendo bem executada.

Surge assim o BPM (Business Process Management), que tem como objetivo alinhar e manter sempre alinhado os processos à estratégia da empresa e às regras de negócios definidas. Fazer o elo entre os processos, internos e até externos.

Você pode estar se perguntando mas e o tal do Workflow?!

Muito mais do que uma evolução do termo Workflow, BPM é uma conceituação nova onde o Workflow faz parte de um todo não sendo o todo. Antigamente os Workflows eram vistos apenas pela área de TI por causa da sua complexidade e com isso obrigavam que as regras de negócios fossem programadas dentro do próprio fluxo do workflow. Com as soluções de BPM as regras de negócio ficam sob o controle dos analistas de processos,fazendo com que a área de TI preste apenas consultoria técnica (montagem de fluxos mais complexos) e suporte.

O BPM é uma solução robusta e definitiva que integra todas as evoluções e conceitos da Gestão de Processos. Adapta os processos de negócios à tecnologia existente na empresa e ajuda aos usuários a modelarem, automatizarem e gerenciarem seus próprios processos. 

Eduardo Vieira

O Gerenciamento destes processos faz exatamente com que as empresas não fiquem engessadas, muito pelo contrário, que os processos se movam em uma velocidade que as empresas precisam no concorrido “mercado”.

Planejamento

O planejamento^{(português brasileiro)} ou planeamento^{(português europeu)} é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado (Lacombe (2003, p.162).O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o tramite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos pré-definidos. Fonte: Wikipedia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento)

Como alcançar os objetivos, as metas, os sonhos?? Como chegar lá??

Planejar é estudar e definir qual o caminho e como iremos alcançar estes objetivos. O que fazer, como, quando, quem, onde e o porque, analisando sempre essas perguntas ou melhor as respostas à essas perguntas, ajudam muito a iniciar um bom planejamento. Muitas coisas devem ser avaliadas durante o planejamento. Desde o ambiente, o eco-sistema envolvido, as experiências passadas, até a análise de risco e as probabilidades de cada fim.

Tudo que for realizado sem planejamento é uma ação que não se sabe exatamente o resultado ou talvez dependa muito da sorte!

Portanto o planejamento é essencial para o sucesso de qualquer atividade… ou mais, o planejamento é essencial para a realização de um objetivo, de um sonho!!!

O PMI define um grupo de processos só para o planejamento que, dependendo do projeto, pode utilizar até 90% ou mais do tempo total do projeto. Em processos também não é diferente, você tem o ciclo PDCA sempre utilizado para a evolução dos processos: planejar, executar, controlar, agir.

Então vemos que o planejamento é importante desde a atividade mais simples, um processo, até a gestão de uma empresa, mas será que damos a devida importância a ela? Devemos estudar e pesquisar, para fazer um bom planejamento. Claro que não podemos esquecer de executá-la! E bem!

Um texto para ilustrar:

Por que planejar?
Edison Cunha *

Um grande número de dirigentes de empresas tem tentado, de forma agressiva, transformar suas organizações. O principal objetivo é melhorar a performance operacional, promovendo uma reestruturação dos modelos de gestão e investindo na capacitação do capital humano.

A realidade tem demonstrado que o esforço empreendido no nível estratégico de decisão nem sempre se propaga no nível tático. Se questionarmos os gerentes de uma empresa sobre o conteúdo que um planejamento estratégico deveria ter, provavelmente teríamos respostas bem diversas. Aqueles ligados à área financeira colocariam a necessidade de se criar indicadores financeiros para monitorar as operações. A área operacional centraria o foco sobre programas de melhoria da qualidade e produtividade, enquanto o marketing direcionaria seus esforços para focar o mercado.

Na verdade, cada qual estará abordando, de forma isolada, os aspectos que mais influenciam suas áreas de atuação. Entretanto, nenhum deles alinhou suas necessidades com a visão estratégica da direção, caminhando de forma dissociada com objetivos individualizados.

A forma de se fazer negócios está em constante mutação, mas nem sempre existe a percepção destas mudanças. Cabe aos líderes conduzir o processo de planejamento nas organizações para desenvolver um senso de direção sobre os rumos que se pretende dar aos negócios. A elaboração de um planejamento não segue uma fórmula universal única, nem um roteiro específico. Depende basicamente de se agregar informações relevantes sobre o mercado de atuação, suas tendências, prováveis cenários, riscos envolvidos e oportunidades, aliado a um conhecimento intrínseco sobre que competências que a empresa precisará desenvolver para competir neste mercado.

Há também as questões do cenário externo. Toda empresa lida de algum modo com a incerteza. Porém, normalmente, não é abordada de forma adequada na formulação da estratégia. É comum se planejar o futuro como uma projeção do passado acrescido de uma dose de previsibilidade. Via de regra, se subestima a probabilidade de mudanças radicais que podem alterar a vantagem competitiva de uma empresa. Os cenários empregados no planejamento estratégico relacionam-se a fatores macroeconômicos e políticos e objetivam antever incertezas importantes que podem alterar a forma de competir.

Enquanto isso, o cenário interno oferece uma outra fonte de informação importante está relacionada com as competências internas da organização, em particular pessoas, experiências, tecnologia. Qual será a resposta que a organização dará numa provável mudança de rumos? Neste caso, o conhecimento sobre as competências essenciais e os gaps existentes entre o modelo atual de gestão e o modelo futuro, dirão qual a necessidade de intervenção a ser efetuada para desenvolver as habilidades requeridas para competir no mercado.

As recompensas que advém de uma reflexão estratégica são inúmeras e as empresas que não se sentem preparadas para conduzir este processo, tem buscado apoio na consultoria para atuar como facilitadora, provedora de metodologias e integradora das idéias que fluem durante todo este exercício.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/por_que_planejar/13210/

Texto sobre Feedback e Equipes

Primeiramente Feliz Natal para todos!

Hoje, um dia após o Natal irei postar dois pequenos artigos que eu recebi na newsletter da TenStep que achei muito interessante.

FORNECER O FEEDBACK SOBRE O DESEMPENHO

No papel do gerente de projeto normalmente não inclui o fornecimento de revisões anuais e formais sobre o desempenho dos membros da equipe. Geralmente esta é uma responsabilidade do gerente direto de cada membro da equipe. Entretanto, não há nenhuma duvida que um gerente de projetos necessita fornecer feedback sobre o desempenho da equipe de modo que os membros saibam como está o desempenho deles e se os mesmos alcançarão as expectativas relativas ao desempenho. Isto inclui reconhecer quando os membros da equipe se encontram com seus compromissos e fornecer feedback quando os mesmos não estão se encontrando com as expectativas.

Dizer para as pessoas que elas estão fazendo um bom trabalho é fácil. É difícil quando você necessita dizer a um membro da equipe que o mesmo não está se encontrando com as suas expectativas. O gerente do projeto poderá utilizar as seguintes técnicas quando este tipo de conversação for apropriado.

• Planejar. Isso ajuda os gerentes a desenvolver uma estrutura para fornecer feedback eficaz. O gerente deve pensar antes sobre o comportamento que deve ser destacado e como ele pode ajudar o empregado a melhorar.

• Fornecer exemplos. O criticismo vago promove ansiedade. É necessário exemplos tangíveis para destacar o feedback. Tipicamente, você não necessita fornecer dezenas de exemplos. Esperançosamente, você pode frisar um ponto com uma ou duas observações.

• Motivar. Utilize técnicas motivadoras na discussão. Normalmente, o empregado fica decepcionado com um feedback negativo. Procure oportunidades de construir também a moral do membro da equipe, de modo que o mesmo fique ansioso para melhorar.

• Sanduíche. O gerente de projeto deve começar a sessão com comentários positivos, e então lhe passar o feedback negativo e terminar com comentários positivos e motivadores.

• Dê um tempo para o receptor fornecer feedback. O processo necessita ser um diálogo entre o gerente do projeto e o membro da equipe. Sendo assim, busque feedback do membro da equipe e permita que o mesmo concorde, discorde ou forneça a sua perspectiva.

• Estabeleça um prazo para um plano de ação e revisões. O gerente do projeto deve documentar todos os itens de ação, circulá-los aos membros da equipe e assegurar-se de que os mesmos serão completados. Antes do final da reunião, o gerente do projeto e o membro da equipe devem concordar com uma data para verificar o progresso.

EQUIPES GERENCIADAS POR ELAS MESMAS

O trabalho em equipe é usado para concluir a maioria dos trabalhos em uma organização. Quando as pessoas trabalham em uma equipe, podem tornar-se mais motivadas e entusiasmadas, desenvolvem idéias novas para aperfeiçoar o desempenho do grupo, e aceitam uma responsabilidade maior para por estes planos em ação.

As equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas são um tipo específico de equipes que mantém um grau elevado de colaboração e se gerenciam com o objetivo de transformar-sem em uma equipe de nível elevado em termos de desempenho. Nas equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas, a confiança cresce entre os membros da equipe junto com o progresso do trabalho, e tornam-se motivados para aceitar alguns desafios mais difíceis. O foco neste tipo de grupo está no desempenho, também no trabalho em equipe. O sucesso deste grupo requer fortes compromissos pessoais e da empresa, o desenvolvimento das habilidades e o apoio dos membros da equipe e da gerência.

Todas as equipes de projetos gerenciadas por elas mesmas necessitam de treinamento e preparação para trabalhar neste paradigma novo. Um erro muito comum é jogar as pessoas em um ambiente gerenciado por elas mesmas sem a preparação adequada. Isto resulta no caos, na frustração e na paralisação. O melhor momento para oferecer o treinamento é quando a equipe está sendo formada inicialmente, e em uma base continua. Também, quando a equipe se encontra em situações que não pode gerenciar-se.

Naturalmente, a equipe não pode ser treinada em todas as contingências possíveis. Um dos objetivos de uma equipe de projeto ser gerenciada por ela mesma é que ela deve ser flexível o suficiente para resolver os problemas inesperados quando os mesmos ocorrerem. Nenhuma quantidade de treinamento e de planejamento pode trazer resultados perfeitos. Problemas inesperados certamente surgirão, e a equipe deverá estar preparada para investir os recursos e a energia adequada para superar os obstáculos.

ITSM – IT Service Management

Como nesta próxima semana irei prestar a prova para a certificação do ITIL Foundation, irei comentar sobre esta nova onda no mundo de TI: a Gestão de Serviços de TI.

O ITIL é de origem britânica e recomenda as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI, veja bem, ela não é uma metodologia, nem regras definidas para que a empresas siga. Assim como o PMI (em Gerenciamento de Projetos), eles definem alguma das melhores práticas (Best Practice), na qual a organização pode sergir como orientação para definir suas prórpias metodologias ou processos de trabalho.

 Existe também o Cobit, mais voltado para a governança de TI, sendo um pouco mais prático o ITIL foca mais os processos operacionais de gerenciamento de TI e o Cobit mais focado no nivel estratégio e nivel gerencial.

Desculpe-me os mais especializados, caso tenha feito um resumo muito superficial ou infundada. Pretendo me aprofundar mais nestes assuntos em breve, tanto que após a certificação no ITIL Foundation, pretendo conhecer mais sobre o Cobit 

 Para detalhar um pouco mais sobre o ITIL vou colocar um link para um artigo de um fórum de conhecimento: http://voice.forumvila.com/voice-about40.html

Muitos podem achar que é mais um “modismo”, que passam… como foi o PMI em Gerenciamento de projetos. Mas esta visão é porque todos se adaptam e aquilo se torna básico. Um dia o ITIL não será mais “moda”… cursos, certificações, etc.. mas porque será básico para uma empresa seguir ou evoluir estas “best practices”.

Claro que devemos adaptá-la para a nossa organização, para a cultura da empresa, mas com certeza se ele é tão conceituado e tantas empresas a utilizam como base, porque não estuda-lá e aproveitar o que de melhor ele tem para a nossa organização?