Artigo BPM

Processos uma palavra que pode ser interpretada de várias formas… do lado negativo: como burocracia, mais trabalhoso… do lado positivo: produtividade, qualidade…

Em uma das vasculhadas na internet, li um artigo muito interessante sobre este assunto no site do HSM :

Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Marcelo Raducziner*

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

• O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
• Com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
• As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
• A maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

• qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
• qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
• quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
• qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. Mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. Geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. Implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante…

Raducziner, Marcelo

01/07/2008

Marcelo Raducziner – Diretor da Compass International, empresa de consultoria especializada nas áreas de gestão e negócios e-mail: marceloraducziner@compassbr.com.br

Testes e Qualidade

Hoje irei escrever sobre um assunto que vem ganhando muita importância para o mundo de TI

O QA (Quality Assurance – Garantia de Qualidade), que podemos chamar na prática de Testes e Qualidade, é, para TI, fundamental para uma boa gestão e prestação de serviços de ti.

Cada vez mais os gestores enxergam que esta prática traz um ganho competitivo e financeiro para a instituição, e não só de TI, mas para ela como um todo.

Ela pode ser realizada em vários níveis, desde o desenvolvimento do software até a qualidade dos processos de execução dos procedimentos operacionais. É inegável que quanto mais níveis abrangirmos maior serão os retornos na visão global.

Trouxe este assunto pois fui inspirado pela equipe de qualidade da onde trabalho, pelo esforço e dedicação destes profissionais e principalmente pelo retorno esta prática vem trazendo.

“Errar é humano.”

Essa frase tão prolixa é o motivo da existência dos bugs, afinal por mais experiente que seja o programador, ele também é humano (embora alguns duvidem) e passa por dias ruins. No entanto, não é no desenvolvimento que ocorre a maioria dos bugs, segundo informações do QAI (Quality Assurance Institute), 36% dos erros encontrados nos softwares são provenientes da codificação, e os outros 64% são erros de desenho e análise.

Este pequeno trecho foi retirado do blog de um profissional de Qualidade de Software, colega que certificou-se a pouco tempo no assunto. Convido a todos à visitar seu blog – QualidadeBR (http://qualidadebr.wordpress.com)

Estarei preparando mais artigos sobre a ITIL, pois vejo que ela é o assunto mais procurado. Deixem comentários pois assim vou direcionando os assuntos. Abraços.

Introdução ao ITIL

POST EDITADO

Parece que este vídeo foi tirado do ar. Estou devendo mtos post… vou tentar atualizar mais constantemente.

Obrigado Renan por avisar. 

Alex

 

Com a liberação do acesso ao Youtube aqui na empresa, acabei achando este vídeo que é uma apresentação básica do ITIL V2.

Estou supondo que todos os direitos estejam ok, pelo responsável que postou este vídeo no YouTube.

É um resumão, para ter uma idéia do que é o ITIL.

Gerenciamento de Projetos – Parte II

Nesta segunda parte, irei comentar sobre o PMI e o PMBOK.

Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

Em resumo, o PMI é uma instituição que estuda e pesquisa sobre o Gerenciamento de Projetos, ele publica o PMBOK (“A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide”) que são as melhores práticas recomendada pelo PMI.

O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

Fonte: Wikipedia – http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

O PMI dividiu dentro do PMBOK, as práticas de Gerenciamento de projetos, em grupo de processos e em áreas de conhecimento:

Grupos de Processos

• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e Controle,
• Encerramento.

Áreas de Conhecimento

• Integração,
• Escopo,
• Tempo,
• Custo,
• Qualidade,
• RH,
• Comunicações,
• Risco,
• Aquisição.

O PMI buscando a qualidade de seus associados e da aplicação de suas práticas divulgadas no PMBOK, criou a certificação do Profissional do Gerente de Projetos. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001.

Para se obter o PMP, é necessário atender aos requisitos mínimos exigidos pelo PMI para a elegibilidade para se candidatar à prova. Por exemplo, é necessário comprovar experiência em Gerenciamento de Projetos, além de aceitar e aderir ao código de conduta profissional do PMI.

A Prova, considerada difícil, é baseada no PMBOK, ou seja, o profissional que deseja ser um Profissional Certificado do PMI, precisa atender à todos os requisitos e conhecer profundamente as melhores práticas sugeridas pelo PMI.

Desculpe pelo breve resumo superficial, estou tentando escrever regularmente, porém as  preocupações e responsabilidades profissionais acabam tendo prioridades. Agradeço a visita, os comentários e os apoios.
Obirgado!

Gerenciamento de Projetos – Parte I

INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projetos vem sendo utilizado pela humanidade há séculos, ou mesmo milênios. Na antiguidade eram relacionados a grandes construções, como as pirâmides, grandes templos, castelos e fortificações.

É importante esclarecer que projeto, nesta concepção, não é apenas a planta ou o plano, mas todo o empreendimento, desde sua concepção, passando pelo planejamento, execução até o encerramento, com a entrega final do produto ou resultado do serviço.

Por definição, um projeto é um esforço, com tempo determinado, destinado a gerar um produto ou serviço único. Projetos muitas vezes estão ligados a investimentos, inovação ou crescimento e ocorrem não só na área de engenharia, onde são mais conhecidos, mas em praticamente todas as áreas de negócio, surgindo por motivos operacionais, onde se buscam resultados como a redução de custos, o atendimento a uma demanda do cliente ou uma exigência legal, ou por motivos estratégicos, onde se buscam resultados como o aumento de participação no mercado.

Mas por que uma ciência tão antiga tem despertado tanto interesse de profissionais e empresas em todo o mundo? Ocorre que estes grandes empreendimentos normalmente tinham fortes requisitos de qualidade e beleza, mas não tinham rígidas limitações de prazo ou de custos, alguns deles passaram por gerações antes de se completarem e consumiram muito dinheiro de imperadores, faraós ou organizações religiosas. Hoje as empresas, desde as de pequeno porte às grandes corporações, se deparam com empreendimentos cada vez mais complexos e restrições cada vez maiores, não só de prazo e custo, mas de qualidade, responsabilidade social e meio ambiente, além da concorrência de outras empresas, buscando vorazmente seu espaço no mercado.

Hoje há uma forte cobrança por estimativas precisas e justificativas de retorno dos investimentos. A margem para erros é cada vez menor. Há ainda outros importantes fatores como a terceirização, envolvendo o relacionamento entre empresas e a globalização, envolvendo o relacionamento entre pessoas ou empresas de diferentes regiões, países, hábitos, costumes e cultura.

Neste contexto desafiador as empresas e os profissionais envolvidos em projetos, têm buscado conhecimento e troca de experiência que os leve a minimizar os riscos e obter resultados melhores e mais consistentes.

As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma metodologia nas quais os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações.

Estruturas Organizacionais

Falamos muito em processos, processos e processos. Mas será que estamos preparados para trabalhar com elas?

As estruturas organizacionais tradicionais são estruturas departamentais. Ou seja, existem departamentos, com seus gerentes ou responsáveis que são cobrados pelos resultados de seu departamento.

Por muito tempo as empresas tiveram uma visão departamental, mas o cliente, cada vez mais exigente, tem forçado a empresa mudar esta visão para uma visão por processos.

Quando o cliente está insatisfeito por algum produto ou serviço, ele não está preocupado se o problema é do departamento A ou B. O problema é da empresa, que falhou em algum ponto do processo de criação ou entrega do produto/serviço.

A estrutura organizacional por departamentos não atendem a esta nova visão do negócio. Hoje os processos ultrapassam as barreiras dos departamentos, sendo que o processo pode passar por várias especialidades, técnicas, e equipes.

Esta visão por processos faz com que as empresas e seus gestores mudem a forma de ver as situações e gerir de forma com que o processo tenha um resultado esperado.

Enxergar de outra perspectiva tem sido o primeiro desafio para que eles obtenham sucesso na mudança de estrutura por departamentos para estrutura por processos. Há ainda muitos desafios para serem ultrapassados, alguns com maiores dificuldades, por exemplo: a mudança cultural, o comportamento das pessoas, a gestão, os sistemas, as métricas, etc.

Você ainda acha que a gestão por departamentos é eficiente? Mas alguém sabe gerenciar processos sem os departamentos?

O desafio está aí.

Processo de medição de desempenho de equipe do projeto

A medição e avaliação do desempenho de uma equipe de projeto é um aspecto fundamental para a gestão do projeto. O resultado desta avaliação deve ser utilizado na evolução, na correção, e no alinhamento da equipe do projeto tanto na visão operacional quanto na visão motivacional.

Através da medição de desempenho da equipe no campo operacional, podemos melhorar a qualidade dos “deliverables” (entregas), bem como o controle dos prazos e custos. Já no campo motivacional, podemos melhorar a qualidade de trabalho, a motivação, o ambiente entre os integrantes da equipe, aumentando o comprometimento, a produtividade e a qualidade do trabalho.

Podemos utilizar vários métodos, técnicas e ferramentas para realizar uma medição de desempenho da equipe de projetos. Dentre eles o método PDCA (“Plan-Do-Check-Act”), diagrama Causa-Efeito de Ishikawa, entrevistas, avaliação 360° baseado no Feedback, análise de resultado, etc.

Para realizar a medição do desempenho da equipe do projeto, os seguintes itens deverão ser levantados, analisados e documentados: 

• Análise prazo de entrega dos “deliverables” (Planejado x Realizado);
• Análise da qualidade de acordo com o Plano de qualidade do projeto;
• Análise do custo da atividade (Planejado x Realizado);
• Análise dos conhecimentos, habilidades e competências utilizados na realização de cada atividade.
• Avaliação individual dos membros da equipe;
• Aplicação dos formulários de avaliação para os integrantes da equipe;
  • Auto-avaliação de desempenho;
  • Avaliação do Gerente do Projeto;
  • Avaliação dos outros integrantes da equipe;
  • Avaliação de outros “stakeholders” envolvidos (caso aplicável);
• Entrevista individual.

Com isso podemos montar um gráfico de desempenho, levando em conta tanto o desempenho individual como o desempenho coletivo. 

Com base nos resultados obtidos deve ser realizado um estudo de re-planejamento e ações de melhoria ou de redirecionamento da equipe. Bem como ações de integração e motivação em busca do resultado que se espera da equipe.

Estas avaliações podem ser utilizadas também como forma de bonificação e avaliação de desempenhos dos integrantes da equipe.

Dificuldades da implantação de Processos

“Implantar processos em uma empresa sempre será um grande desafio.”

Ao contrário do que muitos imaginam, que é fácil colocar um processo para funcionar, na prática nos deparamos com várias dificuldades.

A maior dificuldade encontrada em uma implantação de Processos, é a comportamento das pessoas. Resistência a mudança, zona de conforto, problemas com a cultura, etc, esses são os principais problemas relacionadas às pessoas na implantação de processos. Nem sempre estes problemas são ocasionadas propositalmente.

Além destas dificuldades, também existe os problemas com as Ferramentas, os tais CRMs, ERPs, entre outros. Cada área que é envolvida em um processo tem suas necessidades, suas próprias ferramentas, e a grande dificuldade é atender com a mesma ferramenta as necessidades de todas as áreas. Ou o processo tem que ser adaptado, ou são necessárias customizações na ferramenta que normalmente não são baratas.

O porte da empresa também é um dificultador, quanto maior ela for, mais difícil será a implantação de um processo. Quanto maior for a quantidade de pessoas envolvidas também será mais difícil.

A falta de estrutura organizacional pode também influenciar muito na implantação de processos, pois com isso existem muitas mudanças de diretrizes, de foco, de objetivos, de direcionamento. Isto reflete diretamente na implantação, havendo muitas mudanças dos processo, dificultando a efetivação dela.

O sucesso da implantação de processos depende muito da direção da empresa. Demandam tempo, dinheiro, tempo de gerenciamento, e principalmente de apoio e cobranças.

É muito importante os processos serem implementados aos poucos, pois quanto maior for a mudança, maior será a dificuldade da implantação. Tudo faz parte de um progresso, que devem estar envolvidos a direção da empresa, a equipe de implantação e as equipes que irão executar os processos. Neste momento todos devem fazer parte de um único time, que tem como objetivo evoluir e melhorar os processos.

Processos – BPM (Business Process Management)

O que é e para que serve ”Processos”?

Processo descreve um conjunto de atividades, passos ou tarefas sequenciais que podem ser automatizadas ou não. Com a finalidade de atingir um objetivo comum.

Alguns gestores de Microempresas ou PMEs (Pequenas e Médias Empresas), acreditam que processo servem apenas para burocratizar ou engessar o trabalho.

Mas estão completamente enganados, principalmente se estão com objetivo de crescimento.

Sem elas as empresas podem crescer de forma desorganizada, impedindo assim que a empresa cresça de forma sólida e segura. Esta “organização” permite que futuramente, além de facilitar o trabalho dos colaboradores, o gerenciamento seja facilitado e a melhoria na qualidade de seus produtos e/ou serviços sejam constante. 

Outro ponto importantíssimo é o auxílino nos processos decisórios de Gestão da empresa. Através dos processos é possível estabelecer métricas sendo um grande aliado para reduções de custo, e avaliar se a estratégia da empresa está sendo bem executada.

Surge assim o BPM (Business Process Management), que tem como objetivo alinhar e manter sempre alinhado os processos à estratégia da empresa e às regras de negócios definidas. Fazer o elo entre os processos, internos e até externos.

Você pode estar se perguntando mas e o tal do Workflow?!

Muito mais do que uma evolução do termo Workflow, BPM é uma conceituação nova onde o Workflow faz parte de um todo não sendo o todo. Antigamente os Workflows eram vistos apenas pela área de TI por causa da sua complexidade e com isso obrigavam que as regras de negócios fossem programadas dentro do próprio fluxo do workflow. Com as soluções de BPM as regras de negócio ficam sob o controle dos analistas de processos,fazendo com que a área de TI preste apenas consultoria técnica (montagem de fluxos mais complexos) e suporte.

O BPM é uma solução robusta e definitiva que integra todas as evoluções e conceitos da Gestão de Processos. Adapta os processos de negócios à tecnologia existente na empresa e ajuda aos usuários a modelarem, automatizarem e gerenciarem seus próprios processos. 

Eduardo Vieira

O Gerenciamento destes processos faz exatamente com que as empresas não fiquem engessadas, muito pelo contrário, que os processos se movam em uma velocidade que as empresas precisam no concorrido “mercado”.